官僚主義を迂回してイノベーションを生み出す

デジタルトランスフォーメーション

シンガポール SNDGG の Government CDTO である Cheow Hoe Chan 氏からのインサイト

Iridium、最高情報責任者、Manjula Sriram 氏

Cheow Hoe Chan 氏
Chief Digital Tech Officer

公共部門の組織が、官僚制度に内在する課題を乗り越えながら、実験の文化を発展させ、影響力のある市民サービスを提供できるようになるにはどうすればよいのでしょうか。 シンガポールの Government Chief Digital Technology Officer である Cheow Hoe Chan 氏が、過去 10 年間にシンガポール政府全体でどのようにデジタルトランスフォーメーションを推進してきたかを語ります。

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AWS のリーダーとの対話ポッドキャストでは、このインタビューの音声バージョンもご利用いただけます。 以下にあるお気に入りのアイコンをクリックしてお聴きください。

公共部門のリーダーが効果的に職員のイノベーションを促す方法に関する実践的なアドバイスを紹介します。会話の詳細は以下をご覧ください。

大きく考え、小さく始めて、すばやく動く

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Cheow Hoe 氏(02:13):
私たちは皆、イノベーションを月ロケットの打ち上げや地球の形成のように壮大なもののように考えがちですが、実際にはそうではありません。 その理由は、デジタルトランスフォーメーションには絶え間ないイノベーションが必要だからです。そして、そこに課題があります。特に、官僚的な形式主義が根強く蔓延する政府環境という通常とは異なるコンテキストで、イノベーションを継続させることのできる組織文化を構築するにはどうすればよいかという課題です。

Tom Soderstrom:
私は NASA のジェット推進研究所で IT の Chief Technology and Innovation Officer を務めていました。私が AWS に移籍した理由の 1 つは、公共部門は、商業部門以上ではないにしても、少なくとも商業部門と同等程度に革新的になる可能性がある、
という信念の下、この最高技術者組織を構築したかったからです。

Cheow Hoe 氏:
当初の最大の課題の 1 つは、適切な人材を集めることでした。ほとんどの政府には組織内の能力がないので、プロジェクトの 95% を外部委託しています。ですから、本当に適切な人材と適切な文化がなければ、革新的になることは非常に困難です。そこで、私たちが最初にしたことは、民間部門、公共部門のさまざまな部門、スタートアップ、大企業、中小企業など、あらゆる分野の人々を呼び込むことでした。イノベーションの文化を生み出すのは多様性だと思うからです。

政府というものは本質的に保守的であり、これは多くの点で問題となっています。組織改革をしようとしていることに誰かが気づいたとしても、手助けしてくれる人は誰もいません。だからこそ、私は最も重要なモットーとして「大きく考え、小さく始めて、本当に速く動く」ということを信じています。

政府は大規模なプロジェクトに慣れています。すべてのプロジェクトは 1 億 USD、2 億 USD、5 億 USD という規模です。そして、それほどの大きなプロジェクトが失敗した場合、それは非常に明白となり、非常に目立ち、一般の人々もそれを知ることになります。したがって、これらのプロジェクトでは失敗が許されません。しかし、私たちは 2 人ともイノベーションには失敗が付き物だということを知っています。失敗できないのであれば、非常に保守的にならざるを得なくなります。政府職員は単に責任を外部委託して、3 年後か 5 年後、いつか結果が出るように祈るだけです。そして、おそらくは、そのときまでに別の部署に異動になっているでしょう。イノベーションを阻害しているのはそういう背景だと思います。

実験文化を発展させる方法

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Tom Soderstrom (05:52):
実験が許される文化をどうやって構築したのですか。

Cheow Hoe 氏:
重要なのは、問題を解決するためのアイデアを考えてもらいながら、非常に少ない予算と時間という 2 つの制約を与えることです。政府の問題はその逆であることです。予算も時間も十分に提供されることで、結果的には、壊滅的なプロジェクトにつながります。そこで、良いアイデアが持ち込まれた場合、例えば 5 万 USD と 3 か月の期間を提供します。そして、結果を要求します。

その上で、2 か月後、3 か月後に再び結果を見せてもらいます。うまく行っていなければ、プロジェクトは打ち止めです。その場合でも、事後分析が必要です。得られた教訓を確認すべきです。 しかし、もっと重要なのは、そのプロトタイプやアイデアに何らかの可能性があれば、実際にはさらに多くの時間と予算を用意するということです。そうやって物事を進めていきます。

つまり、そうやって注ぎ込み、30 件、40 件、50 件のプロジェクトが、突然、10 や 15 という数になった場合、それが意味するところは、6〜9 か月といった時間が経過して特定のポイントに到達したときに、それが悪くないアイデアだと考えることです。プロトタイプは絞り込まれていて、なかなかのものです。そこで必要なのは、実際にそれを実装するために協力してくれる組織を見つけることです。これが 3 つ目の部分ですが、このようなハッカソンを始めとする労力がすべて日の目を見るわけではないことが多いので、非常に重要です。出来栄えも良く、全員が非常に満足していて、素晴らしい機能がありますが、次のステップが最も重要です。一体、誰が買ってくれるのでしょう。 買い手を見つけなければなりません。

Tom Soderstrom:
政府機関を買い手として捉える考え方に惹かれます。

Cheow Hoe 氏:
政府は、購入する必要があり、支援する必要があります。そして、その購入や支援が自分たちにとって理にかなっていると考える必要があります。そして、買い手が見つかれば、プロジェクトの共同出資を求めます。自己資金投資の場合、人々は物事を成し遂げることにもっと熱心に取り組みます。成功したら、他の組織に展開し、持続可能になるところまで製品化します。

解決策ではなく、問題に夢中になる

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Cheow Hoe 氏 (10:06):
一例を挙げましょう。995 番を運営し、救急車の派遣サービスを展開している機関があります。そして、そこでの担当者は非常なストレスにさらされています。問題は、通報の 70% が心停止に関するものなので、救急車が時間内に患者のところに到着できないことでした。制限時間は 10 分です。間に合わなければ、患者は死んでしまいます。そこで、私のチームはシミュレーションを行って、ピーク時、ピーク時以外などの要素を考慮に入れて移動時間を計算しました。その結果、ピーク時には信号や渋滞のため、10 分で移動できるのは約 2~2.5 km だということがわかりました。遠くまでは行くことはできません。対処するための唯一の方法は数千台の救急車を配備することですが、当然、予算はありません。

私が担当部署の部長と話をしていたところ、1 人の若者が来て、「救命のクラウドソーシングはどうでしょう」と言いました。 「ボランティアの協力が必要です。シンプルなアプリケーションを作り、ボランティア、赤十字の訓練を受けた人、医師、救急医療隊員などで勤務時間外の人を募れば、現場の近くにいる人に通知を送って手伝ってもらうことができます」。

非常にシンプルなアイデアです。3 人が約 4 か月でプログラムを作成し、パイロットとして立ち上げました。当初、ボランティアが 100 人ほどしかいなかったので、私はとても落ち込みました。しかし、最初の命が救われ、それが新聞に掲載されました。現在、そのアプリケーションには約 13 万人のボランティアが登録されています。ですから、救急車が到着する前に実際に真っ先に介入して患者を安定させることができるボランティアが、非常に短期間で全国で生まれました。

Tom Soderstrom:
そのアイデアを思いついた人にとって、なんと素晴らしいことでしょう。

Cheow Hoe 氏:
彼は今でもチームの一員です。若いデベロッパーです。職務上の地位は高くなく、実際、ジュニアでも最も低いレベルでした。この話のポイントは、人の話を聞くときは、職位が高い人は大抵、良いアイデアを持っていないので、現場の若手の意見を聞くべきだということです。若手は現場の問題により密接につながっています。

Tom Soderstrom:
問題はそこにあるので、夢中になるべきは解決策ではなく、問題なのですね。私たちは、元の問題と元の解決策が、より良い解決策に取って代わられたということを何度も経験しています。

Cheow Hoe 氏:
そして、改善は非常に興味深い部分です。最初のアプリケーションは非常にシンプルで、それ以上のものではありませんでした。後から、シンガポールに設置されている AED の場所も表示すべきだということを学びました。現在、ボランティアが見つけられるように設置場所が正確に示されています。そして、私が最も衝撃を受けた改善点の 1 つは、アプリケーション自体に緊急通報用の 995 ボタンを配置したことです。「どうしてそんなことをするのか」と言ったことを覚えています。 ここでもユーザーストーリーです。 チームは、アプリケーションに 995 ボタンを配置して、電話ではなくアプリケーションを使って通報する方がよいことに気付いたのです。なぜだかわかりますか。 通報するとき、多くの人がパニックに陥って間違った住所を教えるからです。

ですから、私にとって、このようなアイデアは重要です。最初は小さなことから始まりますが、進化するにつれてより完全なものになるからです。それがアジリティです。明日の朝に 5,000 万 USD を費やして、この巨大なアプリケーションを一気に構築するというものではありません。

政府のワークロードをクラウドに安全に移行

より良い変革への道のり

Cheow Hoe 氏 (17:29):
クラウドはジャーニーです。目的地ではありません。私たちが最初にクラウドのジャーニーを始めたとき、私たちは非常にシンプルなことを行いました。分類されていないウェブサイトやコンテンツのあるウェブサイトをすべて確認し、商用クラウドを作成しました。理由は簡単で、 誰もそれに反対しなかったからです。機密情報ではないので、公開情報です。次のワークロードのセットは、少し厄介でした。これには顧客データや市民データなどが含まれています。プライバシーが問題になります。その後、GCC (政府および商用クラウド) と呼ばれるものを進化させましたが、商用クラウドなので 3 つか 4 つの制約がありました。1 つは、データはシンガポール国内で保持する必要があるということでしたが、それは簡単でした。シンガポールリージョンを使えばよいだけです。

このような目的でシンガポールにデータが存在する理由は、クラウドの課題の 1 つが透明性の大きな欠如にあるからです。データがシンガポールになく、例えば、東京にあるとしましょう。何かあった場合、どの法律が適用されるかという問題が発生します。 これは大きな問題です。データがシンガポールにあれば、シンガポールの法律が適用されます。誰かが侵害やプライバシーなどを理由に政府を訴えたいとすれば、シンガポールの法律が適用されます。これは非常に重要な考慮事項でした。私たちがデータについて考え過ぎているからではありません。それは、データ保護に関するガバナンス、法律、法的規制の適用性に関するものです。

私たちがしなければならなかった 2 つ目のことは、ほとんどの政府システムがまだオンプレミスであるという理解を徹底することでした。利用者を対象とした部分はおそらくクラウドにあります。そこで問題となるのは、安全に通信できるようにするにはどうすればよいかということです。 私たちにとって非常に重要だった 3 つ目のことは、依然として多くのベンダーを利用していたということです。多くのベンダーはクラウドネイティブではありません。では、実装するたびにベースラインとなるセキュリティを確保するにはどうすればよいのでしょうか。 私たちは、クラウドの実践者として、クラウドのセキュリティに関する最大の課題は設定ミスであることを知っています。設定が適切でない場合、何が起こるかわかりません。だからこそ、私たちはそれを政府および商用クラウドと名付けて区別しています。これで、次の一連のワークロードを商用クラウドに移行することができました。話はさらに難しくなり、機密性の高いデータ、ミッションクリティカルなワークロードを扱う必要が出てきました。別のレベルの保護が必要でした。求められるのは、高い透明性、強い回復力、存続性、そしてセキュリティです。

Tom Soderstrom:
どの政府もまったく同じ問題を共有しています。

Cheow Hoe 氏:
現在、シンガポールではワークロードの約 70% をクラウドに移行しています。基本的に、誰もそれに注意を払いません。その理由は、私たちが真剣に取り組んでいるからです。それは大きく考えるということになりますが、私たちは本当に小さなことから始めました。最初はシンプルで小さく始まり、進化しました。

Quote

クラウドはジャーニーです。目的地ではありません"

政府指導者へのアドバイス

より良い変革への道のり

Tom Soderstrom (24:05):
では、政府の他の指導者にアドバイスをするとすれば、将来の指導者や現在の指導者へのアドバイスにはどのようなものがありますか。

Cheow Hoe 氏:
デジタルジャーニーやクラウドジャーニーなどは大きなコミットメントです。1 年で行うようなものではありません。ですから、コミットメントが必要であり、シニアリーダーからの支援が必要です。それがなければ失敗する可能性が非常に高くなるからです。これが 1 つ目のポイントです。 非常に重要なポイントです。2 つ目のポイントは、能力を構築する必要があるということだと思います。今日のほとんどの政府には、実際にはその能力がありません。テクノロジーは複雑なので、リーダーや管理職、または職員に能力がなければ、そのような意思決定を行うことはできません。形式から内容を知ることは、先に進む上で非常に重要です。

Tom Soderstrom:
確かにそうですね。伺ったポイントは、人々がやるべき非常に重要なことだと思います。それは私たちが当初から行ってきたことです。

Cheow Hoe 氏:
リーダーは管理者であるべきではないと思います。管理ではなく、実践するのです。チームと一緒に実践する必要があります。純粋な行政管理では、そもそもここまで到達できないからです。ですから、説明責任を示し、コミットメントを示すために実際に作業する必要があります。私はそれが非常に重要だと思います。

Tom Soderstrom
AWS Enterprise Strategist

2023 年 6 月以来、Tom Soderstrom は Enterprise Strategist として、トランスフォーメーションとイノベーションの戦略とアクションにおける支援とコーチングを経営幹部のお客様に提供しています。2020 年から 2023 年にかけては、AWS 公共部門のために世界的な Chief Technologist チームを創設し、構築しました。このチームは、新興テクノロジートレンドの特定、複雑な技術的問題の大規模な解決の支援、公共部門の経営幹部 CTO や AWS リーダーへの助言に対する責任を担っています。Soderstrom は、2006 年から 2020 年まで NASA のジェット推進研究所 (JPL) で IT 最高技術兼イノベーション責任者を務め、革新的な宇宙ミッションや新たな IT トレンドの定義、サポート、実施を支援して、次世代の IT および宇宙の探求者にメンタリングを提供しました。JPL 以前は、小規模スタートアップ、大手民間企業、国際会議場、および米国政府で、大規模な IT テクノロジー、ベストプラクティス、ツール開発、変革に関する取り組みを行うチームを率いていました。

Cheow Hoe Chan 氏
シンガポール、Government Chief Digital Tech Officer

Cheow Hoe Chan 氏は、首相官邸の一部である Smart Nation Singapore and Digital Government Group の Government CDTO として、政府サービスのデジタル化、そしてシンガポール全体にわたるデジタルテクノロジーと機能の開発と応用を推進しています。Cheow Hoe 氏は、組織全体の IT 開発とシステムを監督する上級管理職として 20 年以上にわたる豊富な経験を有しています。また、効率的で効果的な IT システムやソリューションを提供するために、政府機関に加え、グローバル企業や大企業の IT プロフェッショナルを率いてきた実績もあります。同氏の専門分野には、変革を通して組織を導くことや、IT を組織のニーズに結び付けることなどがあります。

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