官僚主義を迂回し、デジタルトランスフォーメーションを介してイノベーションを生み出す

Cheow Hoe 氏 (02:13):
私たちは皆、イノベーションを大規模なムーンショット、地球を形成するもののように考えがちですが、実際にはそうではありません。そうでしょう? その理由は、デジタルトランスフォーメーションには絶え間ないイノベーションが必要だからです。そして、そこに課題があります。特に、官僚的な形式主義が根強く蔓延する政府環境という通常とは異なるコンテキストで、イノベーションを継続させることのできる組織文化を構築するにはどうすればよいかという課題です。

Tom Soderstrom:
私は NASA のジェット推進研究所で IT の Chief Technology and Innovation Officer を務めていました。私が AWS に来た理由の 1 つは、公共部門は、商業部門と同等以上に革新的になることができるという信念のもと、この Chief Technologist 組織を構築するためでした。

Cheow Hoe 氏:
当初の最大の課題の 1 つは、適切な人材を集めることでした。ほとんどの政府には組織内の能力がないので、プロジェクトの 95％ を外部委託しています。ですから、本当に適切な人材と適切な文化がなければ、革新的になることは非常に困難です。そこで、私たちが最初にしたことは、民間部門、公共部門のさまざまな部門、スタートアップ、大企業、中小企業など、あらゆる分野の人々を呼び込むことでした。イノベーションの文化を生み出すのは多様性だと思うからです。

政府というものは本質的に保守的であり、これは多くの点で問題となっています。組織改革をしようとしていることに誰かが気づいたとしても、手助けしてくれる人は誰もいません。だからこそ、私は最も重要なモットーとして「大きく考え、小さく始めて、本当に速く動く」ということを信じています。

政府は大規模なプロジェクトに慣れています。すべてのプロジェクトは 1 億 USD、2 億 USD、5 億 USD という規模です。そして、それほどの大きなプロジェクトが失敗した場合、それは非常に明白となり、非常に目立ち、一般の人々もそれを知ることになります。したがって、これらのプロジェクトでは失敗が許されません。しかし、私たちは 2 人ともイノベーションには失敗が付き物だということを知っています。失敗できないのであれば、非常に保守的にならざるを得なくなります。政府職員は単に責任を外部委託して、3 年後か 5 年後、いつか結果が出るように祈るだけです。そして、おそらくは、そのときまでに別の部署に異動になっているでしょう。イノベーションを阻害しているのはそういう背景だと思います。

Tom Soderstrom (05:52):
実験が許される文化をどのように実現したのですか?

Cheow Hoe 氏:
重要なのは、問題を解決するためのアイデアを考えてもらいながら、非常に少ない予算と時間という 2 つの制約を与えることです。政府の問題はその逆であることです。予算も時間も十分に提供されることで、結果的には、壊滅的なプロジェクトにつながります。そこで、優れたアイデアが持ち込まれれば、50,000 USD と 3 か月の期間を提供することも考えられます。とにかく実行してもらうのです。

その上で、2 か月後、3 か月後に再び結果を見せてもらいます。うまく行っていなければ、プロジェクトは打ち止めです。その場合でも、事後分析が必要です。得られた教訓を確認すべきです。 しかし、もっと重要なのは、そのプロトタイプやアイデアに何らかの可能性があれば、実際にはさらに多くの時間と予算を用意するということです。そうやって物事を進めていきます。

つまり、そうやって注ぎ込み、30 件、40 件、50 件のプロジェクトが、突然、10 や 15 という数になった場合、それが意味するところは、6〜9 か月といった時間が経過して特定のポイントに到達したときに、それが悪くないアイデアだと考えることです。プロトタイプは絞り込まれていて、なかなかのものです。そこで必要なのは、実際にそれを実装するために協力してくれる組織を見つけることです。これが 3 つ目の部分ですが、このようなハッカソンを始めとする労力がすべて日の目を見るわけではないことが多いので、非常に重要です。出来栄えも良く、全員が非常に満足していて、素晴らしい機能がありますが、次のステップが最も重要です。一体、誰が買ってくれるのでしょう。 買い手を見つけなければなりません。

Tom Soderstrom:
政府機関を買い手として捉える考え方に惹かれます。

Cheow Hoe 氏:
政府は、購入する必要があり、支援する必要があります。そして、その購入や支援が自分たちにとって理にかなっていると考える必要があります。そして、買い手が見つかれば、プロジェクトの共同出資を求めます。自己資金投資の場合、人々は物事を成し遂げることにもっと熱心に取り組みます。成功したら、他の組織に展開し、持続可能になるところまで製品化します。

Cheow Hoe 氏 (10:06):
一例を挙げましょう。995 番を運営し、救急車の派遣サービスを展開している機関があります。そして、そこでの担当者は非常なストレスにさらされています。問題は、通報の 70％ が心停止に関するものなので、救急車が時間内に患者のところに到着できないことでした。制限時間は 10 分です。間に合わなければ、患者は死んでしまいます。そこで、私のチームはシミュレーションを行って、ピーク時、ピーク時以外などの要素を考慮に入れて移動時間を計算しました。その結果、ピーク時には信号や渋滞のため、10 分で移動できるのは約 2～2.5 km だということがわかりました。遠くまでは行くことはできません。対処するための唯一の方法は数千台の救急車を配備することですが、当然、予算はありません。

私が担当部署の部長と話をしていたところ、1 人の若者が来て、「救命のクラウドソーシングはどうでしょう」と言いました。 「ボランティアの協力が必要です。シンプルなアプリケーションを作り、ボランティア、赤十字の訓練を受けた人、医師、救急医療隊員などで勤務時間外の人を募れば、現場の近くにいる人に通知を送って手伝ってもらうことができます」。

非常にシンプルなアイデアです。3 人が約 4 か月でプログラムを作成し、パイロットとして立ち上げました。当初、ボランティアが 100 人ほどしかいなかったので、私はとても落ち込みました。しかし、最初の命が救われ、それが新聞に掲載されました。現在、そのアプリケーションには約 13 万人のボランティアが登録されています。ですから、救急車が到着する前に実際に真っ先に介入して患者を安定させることができるボランティアが、非常に短期間で全国で生まれました。

Tom Soderstrom:
そのアイデアを思いついた人にとって、なんと素晴らしいことでしょう。

Cheow Hoe 氏:
彼は今でもチームの一員です。若いデベロッパーです。職務上の地位は高くなく、実際、ジュニアでも最も低いレベルでした。この話のポイントは、人の話を聞くときは、職位が高い人は大抵、良いアイデアを持っていないので、現場の若手の意見を聞くべきだということです。若手は現場の問題をよりよく知っています。

Tom Soderstrom:
問題はそこにあるので、夢中になるべきは解決策ではなく、問題なのですね。私たちは、元の問題と元の解決策が、より良い解決策に取って代わられたということを何度も経験しています。

Cheow Hoe 氏:
そして、改善は非常に興味深い部分です。最初のアプリケーションは非常にシンプルで、それ以上のものではありませんでした。後から、シンガポールに設置されている AED の場所も表示すべきだということを学びました。現在、ボランティアが見つけられるように設置場所が正確に示されています。そして、私が最も衝撃を受けた改善点の 1 つは、アプリケーション自体に緊急通報用の 995 ボタンを配置したことです。「どうしてそんなことをするのか」と言ったことを覚えています。 ここでもユーザーストーリーです。 チームは、アプリケーションに 995 ボタンを配置して、電話ではなくアプリケーションを使って通報する方がよいことに気付いたのです。なぜだかわかりますか。 通報するとき、多くの人がパニックに陥って間違った住所を教えるからです。

ですから、私にとって、このようなアイデアは重要です。最初は小さなことから始まりますが、進化するにつれてより完全なものになるからです。それがアジリティです。明日の朝に 5,000 万 USD を費やして、この巨大なアプリケーションを一気に構築するというものではありません。

Cheow Hoe 氏 (17:29):
クラウドはジャーニーです。目的地ではありません。私たちが最初にクラウドのジャーニーを始めたとき、私たちは非常にシンプルなことを行いました。分類されていないウェブサイトやコンテンツのあるウェブサイトをすべて確認し、商用クラウドを作成しました。なぜですか? 誰もそれに反対しなかったからです。機密情報ではないので、公開情報です。次のワークロードのセットは、少し厄介でした。これらには顧客データや市民データなどが含まれます。プライバシーが問題になります。その後、GCC (政府および商用クラウド) と呼ばれるものを進化させましたが、商用クラウドなので 3 つか 4 つの制約がありました。1 つは、データはシンガポール国内で保持する必要があるということでしたが、それは簡単でした。シンガポールリージョンを使えばよいだけです。

このような目的でシンガポールにデータが存在する理由は、クラウドの課題の 1 つが透明性の大きな欠如にあるからです。データがシンガポールになく、例えば、東京にあるとしましょう。何かあった場合、どの法律が適用されるかという問題が発生します。 これは大きな問題です。データがシンガポールにあれば、シンガポールの法律が適用されます。誰かが侵害やプライバシーなどを理由に政府を訴えたいとすれば、シンガポールの法律が適用されます。これは非常に重要な考慮事項でした。私たちがデータについて考え過ぎているからではありません。それは、データ保護に関するガバナンス、法令、法的規制の適用可能性に関するものです。

私たちがしなければならなかった 2 つ目のことは、ほとんどの政府システムがまだオンプレミスであるという理解を徹底することでした。利用者を対象とした部分はおそらくクラウドにあります。そこで問題となるのは、安全に通信できるようにするにはどうすればよいかということです。 私たちにとって非常に重要だった 3 つ目のことは、依然として多くのベンダーを利用していたということです。多くのベンダーはクラウドネイティブではありません。では、実装するたびにベースラインとなるセキュリティを確保するにはどうすればよいのでしょうか。 私たちは、クラウドの実践者として、クラウドのセキュリティに関する最大の課題は設定ミスであることを知っています。設定が適切でない場合、何が起こるかわかりません。だからこそ、私たちはそれを政府および商用クラウドと名付けて区別しています。これで、次の一連のワークロードを商用クラウドに移行することができました。話はさらに難しくなり、機密性の高いデータ、ミッションクリティカルなワークロードを扱う必要が出てきました。別のレベルの保護が必要でした。求められるのは、高い透明性、強い回復力、存続性、そしてセキュリティです。

Tom Soderstrom:
どの政府もまったく同じ問題を共有しています。

Cheow Hoe 氏:
現在、シンガポールではワークロードの約 70% をクラウドに移行しています。基本的に、誰もそれに注意を払いません。その理由は、私たちが真剣に取り組んでいるからです。それは大きく考えるということになりますが、私たちは本当に小さなことから始めました。最初はシンプルで小さく始まり、進化しました。

「クラウドはジャーニーです。目的地ではありません」

Tom Soderstrom (24:05):
では、政府の他の指導者にアドバイスをするとすれば、将来の指導者や現在の指導者へのアドバイスにはどのようなものがありますか。

Cheow Hoe 氏:
デジタルジャーニーやクラウドジャーニーなどは大きなコミットメントです。1 年で行うようなものではありません。ですから、コミットメントが必要であり、シニアリーダーからの支援が必要です。それがなければ失敗する可能性が非常に高くなるからです。これが 1 つ目のポイントです。 非常に重要なポイントです。2 つ目のポイントは、能力を構築する必要があるということだと思います。今日のほとんどの政府には、実際にはその能力がありません。テクノロジーは複雑なので、リーダーや管理職、または職員に能力がなければ、そのような意思決定を行うことはできません。形式から内容を知ることは、先に進む上で非常に重要です。

Tom Soderstrom:
確かにそうですね。伺ったポイントは、人々がやるべき非常に重要なことだと思います。それは私たちが当初から行ってきたことです。

Cheow Hoe 氏:
リーダーは管理者であるべきではないと思います。管理ではなく、実践するのです。 チームと一緒に実践する必要があります。純粋な行政管理では、そもそもここまで到達できないからです。ですから、説明責任を示し、コミットメントを示すために実際に作業する必要があります。私はそれが非常に重要だと思います。