Amazon'un İki Pizza Ekipleri ile Yeniliği ve Hızı Artırın

Amazon, Dot-com döneminde başlayan birçok şirket gibi hızlı çeviklik ve müşterilere sürekli değer sunmak için organize edilmişti. Jeff Bezos'un ilk, 1997 Paydaşlara Gönderilen Yazı'sında, müşterilere odaklanmanın ve kısa vadeli kurumsal kâr pahasına bile olsa onlar adına sürekli ve uzun vadeli değer sağlamanın önemini tartıştı. Müşterilere yönelik bu amansız odaklılık, her gün müşterilerin en zorlu sorunlarını çözmeye ve onlar adına keşfetmeye istekli güçlendirilmiş oluşturuculardan meydana gelen bir kuruluş yapısıyla çalışmaya ve sürdürmeye dayanıyordu.

Jeff, "İşe alma yaklaşımımızda çıtayı yüksek tutmak, Amazon.com'un başarısının en önemli unsuru oldu ve olmaya devam edecek" dedi.

İşletmenin e-ticarete odaklandığı, ekiplerin ve hızlı yenilik sağlamak için güvendikleri teknik mimarinin daha merkezi ve sıkı bir şekilde birleştirildiği o ilk günlerde bunu başarmak daha kolaydı. Ne var ki Amazon, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için işletme ve yenilik sayısını zamanla artırdıkça yürütme hızımızda ve çevikliğimizde zorluk yaşamaya başladık. Jeff'in 2015 Paydaşlara Gönderilen Yazı'sının bir "invention machine" başlığında özetlediği gibi "büyüklüğün sağladığı olağanüstü müşteri hizmeti yeteneklerini hareket hızı, çeviklik ve normalde girişimci startup'larıyla ilişkilendirilen risk kabul zihniyeti ile birleştirebilen" bir şirket, olarak kalma arzusu köklenmeye başladı. Sıkıca birleştirilmiş mimarimiz ve kuruluşumuz, istediğimiz veya olması gerektiği kadar hızlı hareket etmemizi sağlamıyordu.

Artan rehaveti ve verimsizliği gidermek için teknik mimarimizin temelini, mikro hizmet mimarisi olarak bilinen yapıya dönüştürdük. Tek parçalı uygulama mimarimizi geniş bir bağımsız hizmet ağına ayırdık. Bunu yaparak, yeni yenilikleri ve teklifleri seri bir şekilde kullanıma sunmayı, müşterinin sürekli değişen ihtiyaçlarına göre mevcut hizmetleri hızla yinelemeyi ve müşteriler adına keşfetmek için sürekli yeni fikirlerle denemeler yapmayı başarabildik.

Yine de oluşturucularımızın yeniliği yönlendirmek için kullandığı teknolojiyi basitçe elden geçirmek yeterli değildi. Ayrıca müşterilere ve ihtiyaçlarına yakın olma, onlar adına yenilikçi ürün ve hizmetleri seri şekilde piyasaya sürme ve bir mikro hizmet mimarisinin sağlayabileceği çeviklik ve hızdan en iyi şekilde yararlanma yeteneklerini en üst düzeye çıkarmak için ekiplerin organize edilme şeklini yeniden yapılandırmamız gerekiyordu. Bu kuruluş yapısı, Amazon'un "iki pizza ekipleri" olarak tanındı.

Amazon'un iki pizza ekibi konsepti basittir: Hiçbir ekip, onları beslemek için ikiden fazla pizza gerektirecek kadar büyük olmamalıdır. Malzemelerin sayısını veya doğasını bir kenara bıraktığımızda ("Pizzaya ananas koyulur mu?" tartışması yapacak zamanımız ve alanımız yok) ideal olarak bu ekibin üye sayısı 10 kişiden azdır. Daha küçük ekiplerde iletişim hatları en aza iner, bürokrasi ve karar verme ek yükü azalır. Bu düzen, iki pizza ekiplerinin müşterilerine odaklanmaya ve onlar adına sürekli deney ve yenilik yapmaya daha fazla zaman ayırmasına olanak tanır ki bu, Amazon'daki yüksek performanslı ekiplerin en büyük önceliğidir.

Daha küçük ekipler sahipliği ve güçlendirmeyi de artırır. Bu, Ringelmann Etkisi olarak adlandırılan, daha büyük gruplarda bireysel üretkenliğin azalması eğilimini azaltabilir. Ekip kaynakları arttıkça insanlar, yükü omuzlaması için başkalarına daha fazla yaslanır ve bu sebeple bireysel çabaya daha az odaklanılır. Ekip büyüklüğü arttıkça bireysel katkının büyüklüğü de azalır. Ters şekilde, ekip büyüklüğü azaldıkça bireysel çaba da artar.

Daha küçük ekipler, en iyi yetenekleri çekmeye ve saklamaya çalışan günümüz kuruluşlarının karşılaştığı önemli bir endişe olan çalışan memnuniyetini de artırır. Hackman ve Vidmar tarafından yapılan dikkate değer bir araştırma, ekip büyüklüğü arttıkça bireysel memnuniyetin azaldığını gösteriyor. Büyük ekiplerde bireysel katkılar çoğu zaman daha az tanınır ve belirli alanlar üzerindeki bireysel sahiplik daha dağınık hale gelir.

Bu etki, iş gücü çalışmalarında doğrulanmıştır; Gallup'un "The State of the American Workplace" adlı çalışmasına göre 10'dan az çalışanı olan kuruluşlarda %42 veya üzeri katılım düzeyleri elde edilirken daha büyük kuruluşlardaysa ortalama katılım düzeyi %30'un altındadır.

Bununla birlikte, Amazon'un iki pizza kuralı sadece ekip büyüklüğüyle ilgili değildir. İki pizza ekibi yapısındaki sürekli yenilik ve hız sağlamanın kilit bir faktörü, ekibi tek yönlü odaklanmayla güçlendirmektir.

► Podcast'i dinleyin: C-Suite Strategies for Leading Significant Change

İki pizza ekibi, büyüklükle ilgili olduğu kadar sahipliği ve bağımsızlığı teşvik etmekle ve ekip düzeyine çekmekle de ilgilidir.

Amazon ve AWS'de iki pizza ekipleri, belirli bir ürün veya hizmetin tek yönlü sahipliğini elinde bulundurur. İki pizza ekipleri; karmaşık sistemleri sürdürmek ya da birden fazla hizmeti, iş kolunu veya müşteri katmanını kapsayan sorunları çözmek yerine, yalnızca bir hizmet veya teklife ve sadece onu kullanan müşterilere odaklanır. Bu tek yönlü odaklılık, verimliliği ve ölçeklenebilirliği artırır. İki pizza ekiplerinin yol haritası (yapmaları gereken değiş tokuşlar ve önceliklendirmeler de dahil olmak üzere) sadece kendi hizmetleri ve bu hizmeti kullanan müşteri segmenti adına yenilik yapmaya odaklanmıştır.

İki pizza yapısı aynı zamanda ekip hesap verebilirliğini de teşvik eder. İki pizza ekipleri, başlattıkları bir şeyi çalıştırması için başka bir ekibe teslim etmezler. Bu tek yönlü sahiplik, iki pizza ekibinin ürün veya hizmetinin tüm müşteri deneyimi ve yaşam döngüsü boyunca geçerlidir.

Bu nedenle iki pizza ekiplerinin, net bir tüzük ve misyonla hizmetlerinin her bölümünü takip etmesi gerekir. Müşterilerine yakın kalmaları ve hizmetlerinin müşterilere sürekli olarak değer sunmasını sağlamak için doğru izleme mekanizmalarını, ölçümleri ve KPI'leri oluşturmaları gerekir.

Bu aynı zamanda iki pizza ekibinin, hizmetini uçtan uca sahiplenmesine ve yürütmesine yardımcı olacak mühendislik, test, ürün ve program yönetimi, operasyonlar vb. gibi doğru kaynakları bünyesinde barındırıyor olmasını gerektirir.

Bir ürün veya hizmete olan talep arttıkça ekibi daha fazla üyeyle genişletmek yerine hizmetin tek yönlü alt alanında çalışan ayrı iki pizza ekibine bölmenin yollarını arıyoruz. Bu bölünme; çevikliği, özerkliği ve tek yönlü sahipliği koruyan daha düz bir kuruluş yapısını sürdürür.

Sonuç olarak, iki pizza ekibi; büyüklükle olduğu kadar fikirden uygulamaya, devam eden operasyonel iyileştirmeden sürekli ürün yinelemesine ve yeniliğe kadar sahiplik ve bağımsızlığı teşvik edip ekip düzeyine taşımakla da ilgilidir. Ekiplerin; hızla çalışmalarını, erkenden ve sıklıkla deneyler yapmalarını ve müşterilerine sürekli değer kazandırmak için öğrendiklerini hızlı bir şekilde uygulamalarını sağlar. Daha hızlı yenilik ve denemeler, başarısızlık maliyetlerini düşürmeyi sağlar. Öğrendikleriniz, gelişimin sonraki aşamalarında karşılaşabileceğinizden daha hızlı bir şekilde ve daha düşük risklerle gelir.

İki pizza ekibinin yapısı, Amazon ve AWS için işe yaramış olsa da tüm kuruluşlar veya iş birimleri için uygun olmayabileceğini kabul ediyoruz. İki pizza ekipleri, mükemmel olmadığı gibi sınırlamalardan da muaf değildir. Örneğin bu kadar çok otonom ve tek yönlü ekip, kendi müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için hızla çalıştığında çoğaltma ve silolu gelişim riski ortaya çıkar. Ekiplerin kendi sahiplik alanlarında yeniliği teşvik etme yeteneklerini kısıtlamadan tamamen çoğaltıcı nitelikteki çabaları ne zaman ve nasıl birleştireceğinize karar vermek için doğru yönetişim yapısına ihtiyacınız vardır.

Hızlı denemelere ilişkin olarak başarıyı zorla katlamak ve kaynakları rasyonelleştirmek için ekipler arasında iş birliği de gereklidir. Daha da önemli olan, başarısızlıktan doğan çıkarımları anlama ve paylaşma yeteneğiyle bu çıkarımları gelecekteki denemelere daha iyi şekilde uygulayarak yinelemenin ve gelecekteki yatırım kararlarının yönünü ince ayarlamaktır.

Amazon ve AWS'nin kuruluşunun; ekiplerin hızlı, bağımsız ve özerk bir şekilde çalışmasını sağlarken yönetişimi ve gözetimi teşvik etmeye yardımcı olan yönlerinden biri, tek yönlü lider kavramıdır.

Tek yönlü liderlerin rolü, bir ekibin müşterileri adına bağımsız olarak yenilik yapma yetkisini saklamak için doğru gözetim düzeyini oluşturmada hayati önem taşır.

Günümüzde yönetici liderler, yeniliği ve dijital dönüşümü hızla sağlayabilmenin muazzam avantajının farkındadır. Yeni ürün ve hizmetlerle hızlı bir şekilde pazara girme yeteneği, müşterilere sabit değer sunmada çok önemlidir ve işletmeniz için farklılaştırıcı bir rekabet avantajı haline gelebilir. Bununla birlikte, işin ölçeği ve kapsamı arttıkça ekiplerin hızlı çalışmaya teşvik edilmesini sağlamak için yöneticilerin doğru yapıyı ve liderliği oluşturduklarından emin olmaları gerekir.

Ekiplerin yönetişimi ve yönetimi, yenilikçi deneylerle ilerlemelerine izin vermeden önce onay veya koordinasyon hatlarını artırarak hızı engelleyen "geçiş kapıları" yerine hızlı bir şekilde çalışmalarını ve yüksek kaliteli kararlar almalarını sağlayan mekanizmalar olan "bütünlük korumalarını" sağlamalıdır.

Amazon ve AWS'de tek yönlü liderlerin rolü, bir ekibin müşterileri adına bağımsız olarak yenilik yapma gücünü saklarken doğru düzeyde denetim ve yönlendirme vizyonuna izin veren tutarlı mekanizmalar yaratmak için doğru gözetim düzeyini oluşturmada hayati önem taşır. Tek yönlü liderler, stratejik bir vizyon sağlamaya yardımcı olduktan sonra ekiplerinin yolundan çekilir. Ekip liderlerinin, tüm kararların geçmesi gereken bir engel olmak yerine engelleri kaldırmaya yardımcı olması gerekir. Her gün müşterilerine odaklanan küçük, çevik ve özerk ekipler, hizmet ve müşteri segmentlerinde önde gelen konu uzmanlarıdır.

Tek yönlü liderlerin, işe yönelik en iyi kararları vermeleri için ekiplerinin özerkliğini korumaları gerekir. Tek yönlü liderlerin ekiplerin karar verme sürecine katılımı çoğu zaman doğru veri araçlarıyla ve en mantıklı kararla bile ileriye dönük yolun net olmayabileceği durumlarda ekibe rehberlik etme amaçlıdır.

Amazon'da tek yönlü bir liderin bu kontrol noktalarında gözetimini kolaylaştırmak için kullanılan mekanizmalardan biri yazılı anlatılardır. Bu koşullardaki anlatılar; müşteriye yönelik ortaya çıkan sorunun ana hatlarını belirlemeye yardımcı olur, sonraki adımlarda bilinçli kararlar almayı sağlamak için hem derin analizlerden hem de ekibin topladığı verilerden bilgi getirir ve ekibin önerdiği kararı, dikkate alınan alternatif yollar ve bu yolların her birinin hem riskleri hem de avantajlarıyla birlikte ifade eder.

Bir anlatı yazmaya zaman ayırmak, hızı ve sürekli yürütmeyi sürdürmek için mantıksız görünse de Amazon ve AWS'de anlatıların kullanılması olağanüstü avantajlar sağlamıştır. Bunlardan biri; bu belgelerin genellikle bir yöneticinin masasına gelmeden önce ekip, paydaşları, teklif ve müşteri katmanının konu uzmanları tarafından yoğun bir şekilde tartışılması ve geliştirilmesidir. Bu durum; iş birliğini ve çeşitli bakış açılarını teşvik eder, varsayımlara meydan okur ve belgedeki fikirleri ve önerileri iyileştirmeye hizmet eder. Sonuç olarak da genellikle daha kaliteli kararlara yol açar.

Amazon ve AWS'de birçok farklı anlatı bulunur. Geriye Dönük Çalışma yaklaşımımızın ürünü olan PR/SSS belgemiz (Basın Bülteni/Sıkça Sorulan Sorular anlamına gelir) gibi bir kısmı, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine odaklanmıştır. Diğerleri; bir ekibin işinde ortaya çıkan temel ölçümler, eğilimler, gerilimler, riskler ve fırsatlar hakkında denetim ve yönetişim sağlayan operasyonel iş incelemeleridir (genellikle haftalık, aylık ve üç ayda bir olarak çıkar).

Herhangi bir yeni hizmetin kullanıma sunulmasından önce titiz operasyonel hazırlık incelemeleri sağlayan, bir hizmetin mimarisinin, yayın kalitesinin ve prosedürlerinin yanı sıra ilgili olay ve etkinlik yönetimi prosedürlerinin iyi formüle edilerek belgelendiğinden emin olmak için derinlemesine inceleyen anlatılarımız bulunur. Hataların Düzeltilmesi belgemiz gibi diğer anlatılar, bir hizmetin müşterileri olumsuz etkilediği durumlarda son durum incelemesi olarak yapılır. Bu belgeler, hizmetin sahibi ekip tarafından yönlendirilir. Bunun sebebi, ekibe yönelik bir suçlama gerçekleştirmek değil bu hizmetin sahibi tek yönlü ekibin hem hizmet ve müşterilerine en yakın konumda bulunması hem de bunlar hakkında en bilgili grup olmasıdır.

Bu Hataların Düzeltilmesi (veya COE) belgelerinde ekip, ne olduğunu tam olarak özetlemek için bir hizmetin başarısızlığının ve neden meydana geldiğinin etkisi hakkında ilgili nicel analizi ve verileri sağlayarak derinlemesine bir inceleme gerçekleştirir. Katkıda bulunan tüm faktörler de dahil olmak üzere temel nedenleri belirlemek için alt katmanlara inerler ve yalnızca temel nedeni nasıl ele aldıklarını değil aynı zamanda bunun bir daha olmamasını sağlamak için ne yapacaklarını (genellikle yeni denetim ve sürekli iyileştirme mekanizmalarını güncelleme veya oluşturma) da özetlerler. Daha sonra bu belgeler, aranabilir bir veri tabanında saklanır. Çıkarılan değerli dersler böylece işlevler arasında paylaşılabilir.