Medir el éxito: una paradoja y un plan

Lo que falta en estas mediciones, y es difícil de determinar, es una línea de base, una idea de cómo se vería el mundo si no hubiera actuado, o una idea de lo que era posible en comparación con lo que logró.

El contexto importa.

¿Por qué medir el éxito en la transformación digital?

Señalo esto porque estamos tentados a buscar las medidas de éxito perfectas, abstractas y sin contexto para la transformación digital, pero es probable que esas medidas no existan. La transformación digital es amplia y vagamente definida; su éxito depende de los resultados específicos del negocio que una empresa obtenga de él. El contexto para medir el éxito en la transformación digital es lo que la empresa esperaba lograr, y las métricas miden qué tan bien se lograron esas cosas.

Déjame retroceder por un momento. Primero, debemos preguntarnos por qué queremos medir el éxito. Un posible propósito es evaluar el desempeño de quienes lideran o implementan la transformación. Eso requiere recursos humanos y contexto organizacional, y lo dejaré de lado en esta publicación de blog. Otra posible razón es comunicar los resultados externamente, digamos a los accionistas o analistas. Para ese propósito, la empresa está tratando de contar una historia y elegirá las métricas que parecen respaldar mejor esa historia. Tampoco cubriré ese uso de métricas.

No digo que no deba medir el éxito de la iniciativa, solo que habrá diferentes formas de verlo y lo medirá en función de lo que desea comunicar al respecto. Si está haciendo divulgaciones de sostenibilidad, medirá su impacto en las emisiones de carbono; si está hablando con la junta sobre el crecimiento del negocio, entonces intentará estimar su impacto en los ingresos.

Otra posibilidad es que quieras saber si tus inversiones han tenido éxito; es decir, cuánto de un retorno te has dado cuenta. Este objetivo está sujeto a los desafíos que mencioné anteriormente. Por lo general, no hay una línea de base razonable, ya que no puede saber cómo se vería la empresa si no hubiera invertido en la transformación, y no sabe qué oportunidades potenciales se perdió.

Si está haciendo las cosas bien, los resultados de la transformación estarán profundamente arraigados en los resultados de toda la empresa y, por lo tanto, serán difíciles de desenredar. Después de todo, no está haciendo la inversión solo por interés en la tecnología, sino porque la tecnología es una parte muy importante de su negocio y espera usarla para mejorar las partes operativas de su negocio. La transformación debería afectar su estructura de costos e ingresos, postura de riesgo, satisfacción de los empleados y objetivos ESG. Su retorno es todas esas cosas.

En su lugar, me centraré en cómo medir los resultados de forma continua, impulsar la mejora y el ajuste, y motivar el comportamiento de los empleados. Las técnicas digitales modernas son iterativas e incrementales; ya no asumimos que conocemos la mejor ruta para lograr los resultados deseados por adelantado. En cambio, comenzamos a movernos por un camino probable y nos detenemos con frecuencia para medir lo que hemos logrado y hacer ajustes. Entonces, las mediciones críticas en la transformación digital son aquellas que muestran qué tan bien está logrando sus objetivos. Se trata menos de medir el éxito que de medir para el éxito.

Midiendo para el éxito

Para medir nuestro éxito frente a los resultados deseados, tenemos que conocer nuestros resultados deseados. Y ahí radica el desafío para muchas organizaciones. La transformación digital se ha convertido en un cajón de sastre para «volverse moderno» o «ponerse al día», y muchas organizaciones son vagas sobre lo que esperan lograr. En algunos casos, no tienen un entendimiento común entre sus líderes. Si es así, tendrán problemas para medir el éxito, y quizás problemas para priorizar, encontrar la urgencia de avanzar y comunicar a sus empleados lo que deben hacer. Todos en la organización tienen su “trabajo diario”, sus días ya están llenos, entonces, ¿cómo pueden dedicar tiempo al cambio sin una comprensión clara de por qué ese cambio es importante? (Simplemente decirles que el cambio es importante no es suficiente).

Cuando hablo de resultados, me refiero a resultados de negocio, no a resultados intermedios o instrumentales. Por otro lado, descubrí que los líderes a veces tienen una visión demasiado limitada de lo que es un resultado de negocio, a menudo asociándolo únicamente con un ROI inmediato y predecible. Pero otros posibles resultados comerciales incluyen la reducción de riesgos, la motivación de los empleados y la agilidad para abordar las necesidades futuras. Algo así como «Migrar el 80 % de las cargas de trabajo a la nube» no es un resultado empresarial (aunque «Reducir el riesgo de infracciones de seguridad migrando el 80 % de las cargas de trabajo a la nube» es un resultado empresarial). El truco es seguir preguntando por qué hasta que surja un verdadero impacto empresarial.

Quizás, para empezar, podemos pensar en cuatro categorías de posibles resultados de negocio:

1. Impacto directo en los ingresos.
2. Impacto directo en el costo.
3. Reducción del riesgo.
4. Agilidad, que es esencialmente una influencia indirecta en los costos o ingresos. (Defino la agilidad como la capacidad de abordar el cambio [oportunidades y desafíos] de forma rápida, económica, creativa y con bajo riesgo).

Note que las categorías tercera y cuarta son difíciles (poco prácticas) de medir en términos de ROI proyectado (aunque lo afectan indirectamente).

Todas las empresas quieren las cuatro cosas. Pero en función de dónde se encuentre la empresa, se centrará en un subconjunto de objetivos y, dentro de estos objetivos, se centrará en un subconjunto de objetivos que no puede lograr en la actualidad, dadas sus formas heredadas de utilizar la tecnología. Ahí es donde buscamos los resultados deseados de la transformación.

Tal vez la empresa quiera aumentar los ingresos y haya identificado nuevas geografías en las que pueda vender sus productos, pero se retrase porque su infraestructura y software no soportarán la globalización. Su objetivo de transformación podría ser vender en esos mercados. (Hay una diferencia sutil entre eso y obtener la capacidad de vender en esos mercados, que es como nos sentimos tentados a expresarlo. Pero «obtener la capacidad» no es realmente un resultado de negocio). O tal vez la empresa ha identificado un riesgo material de que sus sistemas de TI utilizan una tecnología tan antigua que solo hay un programador vivo que puede realizar cambios en ella, y ese programador está cojeando. Entonces, su objetivo podría ser reducir ese riesgo al pasar a una nueva plataforma tecnológica.

En mi último ejemplo, puede ver que los objetivos tecnológicos pueden ser objetivos de negocio. Eso está bien, es probable, ahora que la tecnología impregna el negocio e impulsa muchas de sus actividades. El riesgo tecnológico, en este caso, es un riesgo empresarial.

Por lo tanto, el éxito se mide en términos de lograr estos objetivos principales, y medirlo continuamente respalda los ajustes incrementales para lograr mejor esos objetivos. Si el objetivo principal es aumentar los ingresos desde fuera de los EE. UU., esa es la medida del éxito. Si el objetivo es reducir el riesgo del código escrito en “mainframe APL”, esa es la medida del éxito. ¿Por qué te estás transformando?

Puede parecer que aumentar los ingresos es una medida de éxito incorrecta porque no está completamente bajo el control de TI. En realidad, es la medida correcta precisamente porque no está completamente bajo el control de TI. Es un objetivo compartido entre TI y la unidad de negocios involucrada y, como resultado, los alinea. Es por eso que tuve cuidado de distinguir entre las medidas utilizadas para evaluar el desempeño de los empleados y las medidas utilizadas para mejorar los resultados. Por lo general, debemos luchar contra el impacto de los silos que trabajan con incentivos incompatibles o contradictorios. Recuerde, estamos utilizando esta medida para impulsar el éxito de manera incremental, no para recompensar o castigar a las personas por su desempeño personal (en cuyo caso, solo querrá medir las cosas bajo su control).

Al elegir objetivos de nivel empresarial y medirlos, se asegura de que los comportamientos que impulsa obtengan los resultados deseados. Si mide solo los objetivos de TI para TI, entonces no sabe si el éxito de TI en esas medidas realmente afecta el desempeño de la empresa. Por otro lado, si el rendimiento de la empresa es el objetivo, TI puede cambiar libremente sus actividades para respaldar mejor el objetivo de la empresa.

Cuando se trata del objetivo anterior de reducción de riesgos solo de TI, tratarlo como un objetivo comercial le da la fuerza y la credibilidad adicionales para justificar el hecho de que TI usará parte de su capacidad para lograr ese objetivo. No es un objetivo de TI sino un objetivo de negocio. De hecho, el CFO y el comité de auditoría de la junta se dedican tanto a la gestión de riesgos como a TI.

Algunos objetivos (por ejemplo, la agilidad de TI) tienen métricas bien entendidas que se pueden usar, si son un objetivo principal de la transformación (y, por lo tanto, también un objetivo empresarial). Están las métricas de Aceleración, que incluyen (entre otras) la frecuencia de lanzamiento y el tiempo medio de reparación. O si la estabilidad de los sistemas de TI es un objetivo de negocio importante, cambiar la tasa de fallas y la disponibilidad pueden ser buenas medidas de éxito.

Lo importante es definir el propósito principal de la transformación (las respuestas a ¿Por qué? ¿Y por qué es urgente?) para enfocar el esfuerzo de transformación, darle urgencia y motivar a los empleados. Si lo ha hecho, entonces las medidas que usa para medir el éxito, para inspeccionar y adaptarse para aumentar el éxito, siguen direccionadas correctamente.

Este artículo fue traducido del Blog de AWS en Inglés.

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